BNNVARA-directeur biedt excuses aan voor werkomstandigheden DWDD
De directeur van BNNVARA, Suzanne Kunzeler, biedt redacteuren en medewerkers van De Wereld Draait Door excuses aan voor de werkomstandigheden op de werkvloer van het televisieprogramma. “Ik hecht eraan om een diepgevoelde spijtbetuiging te doen”, zei Kunzeler in Nieuwsuur.
Ze richtte haar woorden aan “al die mensen, al die oud-collega’s en collega’s die nog steeds bij BNNVARA werken, die hier soms de dupe van zijn geworden, die in angst hebben gewerkt”. “Die verdriet hebben moeten meemaken, die dat leed hebben moeten ervaren. Dat is echt verschrikkelijk. Ik vind het echt niet normaal dat mensen in angst werken. Ik vind dat nu niet normaal, maar ik had dat destijds ook echt niet getolereerd.”
Kunzeler, sinds mei 2022 directeur content bij BNNVARA, zegt afgelopen tijd veel “indringende gesprekken” te hebben gevoerd over de situatie bij DWDD. Het was voor de omroep van belang dat presentator Matthijs van Nieuwkerk zou erkennen dat hij grenzen over is gegaan en dat hij spijt zou betuigen. “Dat heeft hij in gesprekken naar ons wel gedaan, maar dat moest ook naar alle oude en huidige collega’s die daar jarenlang de dupe van zijn geworden (…)”.
Van Nieuwkerk kwam dit weekend in opspraak na een publicatie in de Volkskrant over de angstcultuur die heerste op de redactie van De Wereld Draait Door. In het artikel werd beschreven hoe de presentator en meerdere eindredacteuren zich jarenlang schuldig hadden gemaakt aan intimiderend en grensoverschrijdend gedrag. Tientallen voormalige medewerkers vertelden onder meer over extreme woede-uitbarstingen en publieke vernederingen
De eerste verklaring die Van Nieuwkerk verstrekte viel niet in goede aarde bij de omroep, zegt Kunzeler. “In de eerste verklaring was geen sprake van erkenning of excuses. Dat hij daarna, nadat wij hem hadden aangesproken, met een tweede verklaring is gekomen, vinden wij erg ingewikkeld. Want we wisten wat er eerst in stond. Daarom gingen we twijfelen.”
Contact
Meerdere (oud-)werknemers zeggen dat BNNVARA geen contact met ze heeft opgenomen naar aanleiding van de omstandigheden op de werkvloer. Ook daar biedt Kunzeler haar excuses voor aan. “We hebben rond de twintig mensen gesproken, ook mensen die zijn genoemd in het artikel. Maar we hebben te weinig mensen gesproken, en dat spijt me. We gaan nog meer mensen benaderen en uitnodigen voor een gesprek.”
Kunzeler zegt nog zo’n honderd mensen te willen benaderen.
Toenmalig BNNVARA-directeur Frans Klein zei tegen De Volkskrant dat hij “nooit had gedacht” dat er sprake was van een misstand. Kunzeler noemt dat nu een “naar” interview. “In dit gesprek zet hij ook een aantal mensen weg, zoals Wim van Klaveren.” Van Klaveren trok in 2010 als eerste aan de bel over de werkomstandigheden, maar hij werd naar eigen zeggen door Klein afgescheept. Volgens Kunzeler mag dit “absoluut niet”. “Maar ik kan alleen maar spreken van wat ik in die tijd had gedaan, en ik was er toen niet. Maar we staan ervoor dat het in de toekomst anders moet gaan.”
‘Onderzoek niet onder vlag van de NPO’
De NPO kondigde eerder vandaag aan een extern onafhankelijk onderzoek te starten en dat nog wordt overlegd over de formele opdrachtgever. Kunzeler zegt dat dat onderzoek “zeker niet” onder vlag van de NPO moet gebeuren, omdat Klein nu de NPO-directeur is. “Voor mij is het logisch dat er geen onderzoek gedaan kan worden door de NPO, vanwege de betrokkenheid van Frans Klein.” Over de toekomst van zijn carrière wil ze geen uitspraken doen.
Dat de harde werkcultuur wordt weggezet als topsport, vindt Kunzeler onjuist. “Er had veel meer gedaan moeten worden. Ook Matthijs had begeleid moeten worden, mensen hadden hierover moeten kunnen praten. Ik geloof oprecht dat DWDD ook een prachtig programma had kunnen zijn zonder die angstcultuur.”
Kunzeler noemt de hele situatie “buitengewoon treurig”. “Ik mag hopen dat we hiermee de bodem hebben bereikt en dat we de onderste steen boven krijgen.”
DWDD was 15 jaar lang een van de meest toonaangevende programma’s op de Nederlandse televisie. Het werd niet alleen door de kijkers hoog gewaardeerd; ook een groot deel van het redactieteam kijkt met plezier en trots terug op hun tijd achter de schermen van het programma. Maar daarnaast bestond er ook een ander beeld. Een beeld dat door de gesprekken die de huidige directie de afgelopen periode heeft gevoerd verder is ingekleurd en wordt versterkt door het uitgebreide onderzoek dat De Volkskrant heeft gedaan.
Een aantal (oud-)collega’s geeft in niet mis te verstane woorden aan dat er over hun grenzen gegaan is. Daar zijn we van geschrokken en dat gaat ons aan het hart, want dit past niet bij het veilige werkklimaat dat we bij BNNVARA willen bieden. De cultuur op de redactie was duidelijk te veel gericht op het eindresultaat en te weinig op het proces van samenwerken. Maar de druk om een mooi programma te maken mag nooit ten koste gaan van onze medewerkers.
Binnen BNNVARA was bekend dat die druk om te presteren op de redactie van DWDD hoog was. De signalen die er toen waren – de doorstroom van mensen en uitval door ziekte – werden door de toenmalige directies beoordeeld als het gevolg van de druk die komt kijken bij het maken van een dagelijks programma dat de lat hoog legt. De oplossingen die destijds zijn geboden, bestonden met name uit het toevoegen van extra mensen aan het team. Voor de veiligheid op de werkvloer zijn deze oplossingen achteraf niet voldoende en passend geweest. De signalen hadden aanleiding moeten zijn om het gesprek aan te gaan met medewerkers. De eindredactie en presentator hadden op hun gedrag aangesproken moeten worden. Dat dit destijds niet is gebeurd, is pijnlijk voor de (oud-)collega’s die dit aangaat.
We bieden (oud-)collega’s die hiermee te maken hebben gehad en die we nog niet hebben gesproken de mogelijkheid contact met ons op te nemen, zodat we ook met hen in gesprek kunnen. We begrijpen dat het een hoge drempel kan zijn om dit direct bij BNNVARA te doen, daarom is er ook de mogelijkheid dit te doen via een externe partij die we hiervoor in de arm hebben genomen.
We willen leren van het verleden, om het beter te doen in de toekomst. BNNVARA zet al sinds twee jaar stappen op het gebied van sociale veiligheid en dat zetten we ook voort. Iedere collega moet zich veilig voelen, zichzelf kunnen zijn en met respect feedback kunnen geven en ontvangen. Dat gaat niet vanzelf; we zijn ons er ten volle van bewust dat we hard moeten blijven werken om die veilige werkomgeving voor iedereen te kunnen realiseren. Wij willen dat er nooit meer een cultuur kan ontstaan waarin dit soort gedrag geaccepteerd wordt.
De huidige directie heeft in dit kader indringende gesprekken gevoerd met Matthijs over de tijd bij DWDD. Daarin heeft hij erkend dat hij in zijn streven naar het hoogst haalbare ook over grenzen van mensen is gegaan. En hij gaf aan dat hij de stappen die BNNVARA zet op het gebied van sociale veiligheid onderschrijft. Vandaag kregen wij echter twee verschillende statements van Matthijs onder ogen, die geen recht doen aan de gesprekken die we met hem voerden. Wij zijn daar teleurgesteld over. Dat dwingt ons tot beraad en we gaan hierover met Matthijs in gesprek.
Reacties uitgeschakeld voor Noten 21 en 22/Onschuldig tot schuld bewezen
NPO-directeur Leeflang over DWDD: ‘Hoe heeft dit 15 jaar lang zo kunnen gaan?’
NPO-voorzitter Frederieke Leeflang maakt zich zorgen over het huidige werkklimaat bij de publieke omroep. Naar aanleiding van de onthullingen van de Volkskrant over misstanden bij de De Wereld Draait Door vraagt ze zich af: “Hoe heeft dit vijftien jaar lang zo kunnen bestaan?” Leeflang vindt dat er nog veel vragen zijn, en wil dan ook onderzocht hebben waar het is misgegaan.
Volgens Leeflang geven de publicaties van de Volkskrant aanleiding om de zaak dieper uit te zoeken. “Ik denk juist in dit soort situaties dat je altijd moet kijken naar meerdere kanten, daarom is onderzoek van belang. Je kijkt niet alleen naar wat er met de betrokken medewerkers is gebeurd, maar ook: hoe heeft het zover kunnen komen dat een presentator dit gedrag heeft kunnen vertonen.”
Eerder vandaag werd duidelijk dat de NPO een onderzoek instelt naar het grensoverschrijdende gedrag bij het programma van Matthijs van Nieuwkerk.
Volgens Leeflang was zij niet eerder op de hoogte van de het werkklimaat omdat zij pas sinds januari van dit jaar voorzitter van de publieke omroep is. Ze stelt vast dat er destijds niet adequaat is gehandeld. “Ik vraag me af waarom het zolang door heeft kunnen gaan want er zijn zeker signalen geweest, lees ik in de Volkskrant.”
Wie daarvoor verantwoordelijk is, kan Leeflang naar eigen zeggen nog niet zeggen. “Daar is het nu echt te vroeg voor. We moeten heel goed kijken wat er daadwerkelijk is gebeurd, en wat we anders hadden kunnen doen.”
The Voice
Afgelopen juni trok de Raad voor Cultuur nog aan de bel over grensoverschrijdend gedrag in de cultuur- en mediasector. In een rapport omschreef het orgaan zulk gedrag als “een hardnekkig en urgent probleem” in de sector. “Het oplopend aantal meldingen van de afgelopen tijd laat alleen het topje van de ijsberg zien”, aldus de Raad.
Het adviesorgaan onderstreepte nadrukkelijk dat grensoverschrijdend gedrag niet alleen over seksueel gedrag gaat, maar ook over pestgedrag, racisme en seksisme. “Dit is kennelijk de tijd waarin onthullingen naar boven komen”, aldus Leeflang, die verwijst naar DWDD, maar ook naar misstanden bijThe Voice of Holland.
Over mogelijke consequenties wil zij niets kwijt. De NPO-voorzitter wil eerst weten wat er “daadwerkelijk is gebeurd”. Dat geldt voor de rol van Van Nieuwkerk, maar ook voor de top van de omroep en de NPO. Daaronder valt onder meer de huidig directeur video van de NPO, Frans Klein. Hij was als mediadirecteur van de VARA jarenlang verantwoordelijk voor DWDD. Leeflang: “Dat dit speelde, had ik van hem wel willen weten ja.”
‘Blijft een mooi programma’
Van Nieuwkerk was lange tijd de enige presentator van het populaire programma, dat werd uitgezonden van 2005 tot 2020. In de beginperiode was Vera Keur voorzitter van de VARA (1995 tot 2009). Later ging die omroep samen met BNN. Keur zegt niet van de omvang van de misstanden te hebben geweten, zij denkt dat ze vooral na 2011 plaatsvonden.
Volgens Keur had omroepbaas Klein destijds veel contact met de eindredacteur van het programma, Dieuwke Wynia. Zij leidde de redactie vanaf 2008. “Hij zei dat er productieproblemen waren en dat Matthijs niet de makkelijkste presentator was. Maar daar was hij niet de enige in. Wij wisten dat als presentatoren onder druk staan, het moeilijk voor ze is om zich altijd goed te gedragen.”
Cees Korvinus, oud-directeur van BNNVARA (2009-2011), ontkent de signalen eerder gehoord te hebben. “In mijn tijd heb ik er niets over gehoord. Als ik dat toen geweten had en klachten of meldingen had gehoord, dan was er zeker met Matthijs gesproken.”
“Er zijn situaties geweest die echt niet konden”, zegt Korvinus nu op basis van de berichtgeving in de Volkskrant. “Aan de andere kant: DWDD heeft ook echt wat neergezet. De Wereld Draait Door blijft een heel mooi programma. Dat moeten we niet vergeten.”
Dat het programma destijds niet is gestopt, zegt Korvinus wel te snappen. “Het gebeurt niet zo snel dat je een gouden programma stopt. Er hangt veel van zo’n programma af.”
Onderzoek en actieplan
Volgens Janke Dekker van meldpunt Mores bestaat er geen twijfel over: de leiding van BNNVARA is destijds tekortgeschoten. Maar het besluit om eerst het verdere onderzoek af te wachten, noemt voorzitter Janke Dekker verstandig. “Het gaat om een programma dat allang gestopt is, als je erachter wil komen hoe dit kon ontstaan, moet je een cultuuronderzoek opzetten. Iedereen die met zulk gedrag in aanraking is gekomen, moet de kans krijgen om z’n verhaal te doen. Pas dan kun je conclusies trekken over wat je ervan kunt leren.”
Een ‘actieplan’ moet in de toekomst voorkomen dat misstanden bij de publieke omroep vaker plaatsvinden. NPO-voorzitter Leeflang en staatssecretaris Gunay Uslu hebben daarover afspraken gemaakt, werd eerder vandaag duidelijk.
In zo’n plan moet een aantal zaken terugkomen, zegt Dekker. Om te beginnen moet worden omschreven hoe een cultuuromslag op een werkvloer kan plaatsvinden. “Het moet van zwijgcultuur naar aanspreekcultuur gaan. En dat betekent bijvoorbeeld ook: niet raar doen als iemand aangeeft dat hij of zij iets niet prettig vindt.”
Ook hamert Dekker erop dat het belangrijk is dat de arbeidsmarktpositie van werknemers onder de loep wordt genomen. In de omroepcao is vastgelegd dat werknemers tot maximaal zes tijdelijke contracten mogen krijgen. Na vier jaar moeten zij in dienst genomen worden. Dekker: “Mensen zijn heel kwetsbaar met zo’n tijdelijk contract. Ze komen dan minder snel voor zichzelf op, want ze moeten toch een hypotheek betalen.”
“Het programma ging altijd voor het welzijn van de werknemers”, stelt Dekker. “Dat de leiding niet heeft opgetreden, vind ik van de situatie het meest verwerpelijk.”
[24]
WIKIPEDIA
GUNAY USLU
https://nl.wikipedia.org/wiki/Gunay_Uslu
[25]
“Het raakt me dat medewerkers zich zo onveilig hebben gevoeld en heel naar zijn behandeld.”
NOS
KABINET VERBOLGEN OVER MISSTANDEN BIJ DWDD, NPO STELT
Kabinet verbolgen over misstanden bij DWDD, NPO stelt onderzoek in
De NPO stelt een onderzoek in naar het grensoverschrijdende gedrag bij De Wereld Draait Door door presentator Matthijs van Nieuwkerk en eindredacteuren. Ook moet er een actieplan komen om “dergelijke zaken in de toekomst te voorkomen”.
De verklaring volgt op overleg tussen NPO-voorzitter Frederieke Leeflang en staatssecretaris Gunay Uslu. Aanleiding is het Volkskrant-artikel over de kwestie dat gebaseerd is op getuigenissen van tientallen voormalige medewerkers van De Wereld Draait Door.
“Bij de publieke omroepen zijn we allemaal enorm geschrokken van het grote aantal medewerkers die negatieve en angstige ervaringen hebben opgedaan tijdens hun werk bij het programma DWDD. Dit had nooit mogen gebeuren”, zegt Leeflang.
De NPO laat weten al langer in gesprek te zijn met andere media, waaronder RTL, Talpa en ITV Nederland, over een gezamenlijke aanpak tegen grensoverschrijdend gedrag op de werkvloer.
Naar aanleiding van de berichtgeving heeft de NTR de opnames van de Top 2000 Quiz met Van Nieuwkerk vanochtend stilgelegd.
Staatssecretaris Uslu had de NPO gevraagd met een actieplan te komen met daarin concrete stappen om grensoverschrijdend gedrag in de toekomst te voorkomen. Ze benadrukt dat de publieke omroep, dus ook BNNVARA, een veilige werkplek moet garanderen voor iedereen, ook als de werkdruk hoog is. “Het raakt me dat medewerkers zich zo onveilig hebben gevoeld en heel naar zijn behandeld.”
NPO en Frans Klein
Huidig NPO-directeur Video Frans Klein was jarenlang als mediadirecteur van de VARA verantwoordelijk voor DWDD. Tegen de Volkskrant zei hij onder meer dat hij zag dat het heftig was. “Natuurlijk liepen we het risico dat mensen iets te veel vermalen raakten in deze situatie. Daar hebben we op onze manier aandacht aan proberen te besteden. In retrospectief misschien onvoldoende.”
Een NPO-woordvoerder zegt dat het te vroeg is om te kijken naar de rol van Klein. “Het maakt nu geen onderdeel uit van het onderzoek, onze focus is eerst op de medewerkers, en op wat er is gebeurd.”
Niet passend
De NTR noemt het in een verklaring niet passend om vandaag een feestelijke quiz op te nemen, na de dynamiek die is ontstaan door het verschijnen van het Volkskrant-artikel. De beslissing is volgens de NTR genomen in overleg met Van Nieuwkerk en de NPO.
Gisteren zijn er twee afleveringen opgenomen, vandaag zijn er twee afgezegd, zegt de NTR. “We gaan nu bedenken hoe we moeten omgaan met deze ongewone situatie. Dit uiteraard in samenspraak met de NPO die over de uitzendingen gaat.”
Of de opnames later alsnog plaatsvinden, is niet duidelijk. Het is de bedoeling dat het programma volgende maand wordt uitgezonden, in de aanloop naar de jaarlijkse Top 2000 van NPO Radio 2 en de Top 2000 a gogo op televisie.
De NTR zegt geen meldingen over grensoverschrijdend gedrag bij de programma’s over de Top 2000 te hebben ontvangen. “Een artikel zoals in de Volkskrant laat zien dat het belangrijk is om er scherp op te blijven.”
‘Spijt’ maar artikel ook ‘draconische karikatuur’
Ruim vijftig voormalige medewerkers van DWDD deden tegen de Volkskrant hun verhaal over grensoverschrijdend gedrag bij dat programma. Het ging volgens hen om “extreme woede-uitbarstingen en publieke vernederingen”. Tientallen werknemers vielen ziek uit vanwege de werkomstandigheden.
Van Nieuwkerk wilde de Volkskrant niet te woord staan; ook op schriftelijke vragen wilde hij geen antwoord geven. Gisteren kwam hij wel met een verklaring: “Dat we kennelijk toch niet iedereen een veilig en prettig gevoel hebben kunnen geven en dat het zelfs collega’s ziek heeft gemaakt, dat spijt me enorm.”
Het artikel in de Volkskrant noemt hij “een draconische karikatuur van vijftien jaar DWDD”. Hij stelt verder: “Ik ben nu gemakshalve teruggevouwen tot een Eeuwige Driftbui.”
[26]
NOS
KABINET VERBOLGEN OVER MISSTANDEN BIJ DWDD, NPO STELT
Het artikel in de Volkskrant noemt hij “een draconische karikatuur van vijftien jaar DWDD”. Hij stelt verder: “Ik ben nu gemakshalve teruggevouwen tot een Eeuwige Driftbui.”
NOS
KABINET VERBOLGEN OVER MISSTANDEN BIJ DWDD, NPO STELT
“The media’s the most powerful entity on earth. They have the power to make the innocent guilty and to make the guilty innocent, and that’s power. Because they control the minds of the masses.”
Staatssecretaris Uslu (OCW) geeft antwoorden op Kamervragen naar aanleiding van het bericht ‘In de succesvolle tv-machine van DWDD werd menig redacteur vermalen’. Het Tweede Kamerlid Werner (CDA) had de vragen gesteld.
Uit de verhalen blijkt dat Van Nieuwkerk extreme woede-uitbarstingen had. Vele medewerkers werden door de presentator ten overstaan van anderen op centimeters afstand toegeschreeuwd, vernederd en geïntimideerd. Medewerkers beschreven aan de Volkskrant tientallen van zulke incidenten, slechts enkele daarvan zijn opgenomen in dit verhaal. Meerdere eindredacteuren – de eindverantwoordelijken voor de redactie – werkten hier volgens bronnen aan mee.”
”We spelen Champions League’, zegt Van Nieuwkerk vaak. Nadat eindredacteur Van der Horst in 2008 is vertrokken, laat hij zich steeds vaker gelden. ‘De maestro’, zoals Van Nieuwkerk wordt genoemd, is extreem perfectionistisch. En dat verwacht hij ook van anderen. Voor middelmaat is geen plaats. Iedere uitzending voelt hij opnieuw dat hij kan falen.”
‘Terugkijkend vind ik dat we het programma onder heftige omstandigheden hebben gemaakt en dat dat niet echt gezond was; natuurlijk heb ik daar nu spijt van. Inmiddels besef ik al te goed dat een dergelijk werkklimaat in de huidige tijd niet meer wordt geaccepteerd. Ruim zes jaar na mijn afscheid beschouw ik de mentaliteitsverandering over grensoverschrijdend gedrag als een grote vooruitgang. Het moet mogelijk zijn de absolute top te halen door elkaar in positieve zin te stimuleren.’
VOLKSKRANT
OUD-HOOFDREDACTEUR DIEUWKE WYNIA: ”IK WORSTELDE
MET MATTHIJS, MAAR VOND OOK, DAT IK STERK MOEST ZIJN”
Oud-hoofdredacteur Dieuwke Wynia: ‘Ik worstelde met Matthijs, maar vond ook dat ik sterk moest zijn’
Als eind- en hoofdredacteur van De Wereld Draait Door verdedigde Dieuwke Wynia altijd de harde cultuur achter de schermen. Voor het eerst neemt ze daar nu afstand van. ‘Achteraf gezien voel ik me in de steek gelaten door de omroeptop.’
Dieuwke Wynia was tussen 2008 en 2016 de eind- en hoofdredacteur van De Wereld Draait Door. Acht jaar lang was ze verantwoordelijk voor alle uitzendingen van een van de succesvolste talkshows op de Nederlandse tv, gepresenteerd door Matthijs van Nieuwkerk. Achter de schermen heerste een keihard beleid voor de medewerkers.
Het is hier geen gezelligheidsvereniging’, zei ze in 2015 tegen de Volkskrant. Ze vergeleek het programma met topsport. ‘Wie niet presteert, krijgt dat meteen te horen of wordt gewisseld.’
Jarenlang leek ze hierachter te staan. Tot nu.
Aan de Volkskrant laat Wynia, die alleen schriftelijk wilde reageren op vragen over DWDD, weten hoe ze al die tijd klem zat tussen Van Nieuwkerk en de redactie. Van Nieuwkerk was een uitzonderlijk talent, stelt ze, maar had extreme woedeaanvallen, bekommerde zich niet om de redactie en liet haar op moeilijke momenten alles alleen opknappen. De omroeptop onder leiding van toenmalig Vara-directeur Frans Klein was hiervan op de hoogte maar greep niet in.
Ze zegt dat ze spijt heeft van haar opstelling. Met Van Nieuwkerk en Klein heeft ze al jaren geen contact meer.
Vóórdat u de baas werd bij DWDD omschreven collega’s u als ‘aardig, bevlogen, betrokken en gevoelig’. Maar daarna onderging u volgens hen een ‘bizarre transformatie’ en werd u hard en onredelijk.
‘Wie zo’n machine leidt, moet kordaat zijn en onder hoge druk snel duidelijke beslissingen kunnen nemen. Dat betekent ook dat ik ongetwijfeld bot ben geweest en te weinig invoelend. Maar ik weet ook dat ik destijds niet de mentale ruimte had om zorgvuldiger te zijn. Als ik terugblik op die tijd, overheerst nog altijd het gevoel dat we toen iets bijzonders deden.
‘Maar dat ging niet vanzelf. Ik had te maken met een presentator die zich als gezicht van de show gevrijwaard voelde van sociale conventies en geen boodschap had aan het wel en wee van collega’s. Ik moest voortdurend schipperen tussen de wensen van de redactie en de eisen van Matthijs. En daarbovenop had ik ook nog te maken met de druk vanuit de omroep, die zich ervan bewust was dat het succes van paradepaard DWDD afhing van Matthijs.
‘Ik kan me overigens niet helemaal aan de indruk onttrekken dat ik als vrouw in een leidinggevende positie kritischer werd beoordeeld; mijn stijl van leidinggeven was meer empathisch, minder hard dan die van mijn voorganger Ewart van der Horst, maar het lijkt alsof mijn zakelijke en kordate stijl van leidinggeven minder goed geaccepteerd werd omdat ik een vrouw was.’
Redacteuren vinden dat u zich opstelde als het verlengstuk van Van Nieuwkerk. Een van hen zegt: ‘Als Matthijs iets niet goed vond, kwam zij schreeuwend de redactie op.’
‘Hier wordt een karikaturaal beeld geschetst; zo zie ik dat althans. Maar in die overdrijving schuilt een frustratie die ik natuurlijk wel serieus neem. Het is voor bepaalde collega’s heel zwaar geweest – en die pijn is na zeven tot veertien jaar later dus nog niet weg. Dat is heftig om te constateren.’
U zei tegen mensen dingen als: ‘Waarom moet ik jou eerst helemaal afbranden, voordat je je best gaat doen?’ U noemde redacteuren ‘ambtenaren’ en ‘zombies’, terwijl ze 70 tot 80 uur per week werkten. U stuurde berichten aan hen die benadrukten dat ze wanprestaties leverden.
‘In het heetst van de strijd gebruik je soms grote woorden. Dat heb ik zeker ook gedaan. Het meest pijnlijke van dergelijke opmerkingen van oud-collega’s ligt voor mij in het feit dat niemand dit destijds met mij heeft besproken. Dat geeft aan dat de cultuur op onze werkvloer veel minder open was dan ik toen dacht.’
‘Dieuwke zei rustig: jij hebt nog twee weken om je te bewijzen, anders is het over voor je’, vertelt een oud-medewerker. Iemand anders zei: ‘Ze liet twee redacteuren met elkaar strijden om een plek in het volgende seizoen. Het leek soms wel Expeditie Robinson.’
‘Ik kan me dit soort beschamende situaties oprecht niet herinneren. Het is pijnlijk om vast te stellen dat sommige mensen het bij DWDD onveilig vonden. Ik heb altijd mijn best gedaan om zo transparant, oprecht en eerlijk mogelijk te handelen. In de opwinding en onder de grote dagelijkse druk zal ik fouten hebben gemaakt. Ik had dat zelf in alle drukte niet voldoende door en dat neem ik mezelf wel kwalijk.’
Vindt u het moeilijk dat redacteuren zo over u praten?
‘Natuurlijk vind ik dat heel naar. Het stemt me droevig dat nu de indruk wordt gewekt dat werken bij ons een nachtmerrie was. Als dat echt zo was, dan was DWDD nooit zo’n vrolijk, succesvol programma geworden. Ik vond het fantastisch om met die geweldige redactie te werken. Ik was en ben daar nog altijd heel trots op ze: ze waren de allerbesten.’
Sommige redacteuren zeggen meer door u te zijn beschadigd dan door Van Nieuwkerk.
‘Ik heb de redactie altijd zo veel mogelijk in bescherming genomen tegen het grillige karakter van Matthijs, maar was tegelijk ook enorm gefocust op het programma. Dat schipperen tussen die belangen was een onzichtbare en daarom ondankbare taak.’
Hoe karakteriseert u de houding van Van Nieuwkerk?
‘Hij kon heel boos worden, ook op mij. Zijn woedeaanvallen waren heftig, hij leek op zulke momenten een ander persoon. Hij kon over iedereen klagen. Ik werd daar vaak moedeloos van: hoe moest ik dit schip in hemelsnaam op koers houden? Ik worstelde met Matthijs, maar vond ook dat ik sterk moest zijn. Dat werd ook van mij verwacht. De snelheid en de stress waren gigantisch. Matthijs ging in die chaos zijn eigen gang. Hij gedroeg zich moeilijk, en de redactie ging daar geregeld stuk op.’
Had u daar zelf ook last van?
‘Ik heb ook weleens verdrietig, huilend voor hem gezeten. Hij reageerde daar ongevoelig op en liep weg.’
Sprak u hem aan op zijn gedrag?
‘Ik heb met regelmaat gesprekken met hem gevoerd over hoe het ging. Maar het lukte niet; hij wilde zich niet met de sores en zorgen van de redactieleden bemoeien en plaatste zichzelf hierbuiten. Zijn omgang met de redactie was ‘functioneel’. Matthijs is niet het type dat zich bekommert om het wel en wee van zijn collega’s. Maar hij is ook een charmeur: hij kon zomaar een verhaal houden waardoor iedereen weer vol vuur aan de slag ging. Ook mensen die hij kort daarvoor nog had geschoffeerd. Die dubbele houding had hij vanaf het begin. Het werd heftiger naarmate het succes groter werd.’
Hoe zou u uw relatie met hem omschrijven?
‘Ik fungeerde als buffer tussen Matthijs en de redactie. Hij voelde zich als gezicht van het programma gevrijwaard van sociale conventies. Hij kon zich enorm ergeren aan redactieleden en zomaar klaar zijn met iemand. Dan lag de bal daarna bij mij. Daardoor heb ik keuzes gemaakt die ik normaal niet snel zou maken. Zoals de samenwerking met mensen stoppen. Ik besef nu dat ik het niet zover had moeten laten komen.’
Wat was uw moeilijkste ervaring met Van Nieuwkerk?
‘Wat ik het heftigste vond was dat hij mij op cruciale momenten in de steek liet, mij het allemaal liet opknappen. Dat waren voor mij onveilige situaties. Ik stond er alleen voor, hij ging weg.’
Voelt u zich slachtoffer van hem?
‘Dat gaat te ver, ook omdat ik vind dat iedereen uiteindelijk verantwoordelijk is voor zijn of haar eigen koers en keuzes. Matthijs en ik hebben elkaar op creatief vlak enorm uitgedaagd, maar ik vind wel dat de druk die hij op mij heeft uitgeoefend veel te hoog is geweest.’
Heeft u met BNNVara gepraat over Van Nieuwkerk?
‘Matthijs was de ster van de omroep. Iemand om mee te pronken. Er zijn regelmatig gesprekken geweest, ook over zijn gedrag. Maar uiteindelijk werd niet ingegrepen. DWDD was het paradepaard van BNNVara en de NPO. Ik zag het als mijn taak om Matthijs in het gareel te houden. Daarin stond ik alleen. Zeker ook omdat de omroeptop niet serieus inging op mijn opmerkingen en signalen.’
Hoe reageerde Vara-directeur Frans Klein?
‘Frans Klein zei een keer: ‘Er is er maar één die de grenzen kan aangeven, dat ben jij. Doe dat dus ook, want anders creëer je een monster.’ Maar Frans wist tegelijkertijd ook dat Matthijs niet zat te wachten op kritiek en dat hij als de ster van het programma in feite onaantastbaar was en niet goed te corrigeren.
‘Frans wist van Matthijs’ ingewikkelde karakter. Dat werd als vervelende bijwerking beschouwd. Frans noemde Matthijs tegen mij een ‘soort psychopaat’. In een sfeer van: we weten toch dat hij een gebruiksaanwijzing heeft? Maar nooit is er actieve bekommernis geweest over de veiligheid of de mentale staat van de redactie. De directie koesterde het succes. Gesprekken over de keerzijde ervan werden al snel op een zijspoor gezet. Het was BNNVara er alles aan gelegen dat DWDD doorging. Achteraf gezien voel ik me in de steek gelaten door de omroeptop.’
Heeft u spijt?
‘Terugkijkend vind ik dat we het programma onder heftige omstandigheden hebben gemaakt en dat dat niet echt gezond was; natuurlijk heb ik daar nu spijt van. Inmiddels besef ik al te goed dat een dergelijk werkklimaat in de huidige tijd niet meer wordt geaccepteerd. Ruim zes jaar na mijn afscheid beschouw ik de mentaliteitsverandering over grensoverschrijdend gedrag als een grote vooruitgang. Het moet mogelijk zijn de absolute top te halen door elkaar in positieve zin te stimuleren.’
[36]
VOLKSKRANT
OUD-HOOFDREDACTEUR DIEUWKE WYNIA: ”IK WORSTELDE
MET MATTHIJS, MAAR VOND OOK, DAT IK STERK MOEST ZIJN”
Redacteuren vinden dat u zich opstelde als het verlengstuk van Van Nieuwkerk. Een van hen zegt: ‘Als Matthijs iets niet goed vond, kwam zij schreeuwend de redactie op.’
‘Hier wordt een karikaturaal beeld geschetst; zo zie ik dat althans. Maar in die overdrijving schuilt een frustratie die ik natuurlijk wel serieus neem. Het is voor bepaalde collega’s heel zwaar geweest – en die pijn is na zeven tot veertien jaar later dus nog niet weg. Dat is heftig om te constateren.’
….
….
”
‘Dieuwke zei rustig: jij hebt nog twee weken om je te bewijzen, anders is het over voor je’, vertelt een oud-medewerker. Iemand anders zei: ‘Ze liet twee redacteuren met elkaar strijden om een plek in het volgende seizoen. Het leek soms wel Expeditie Robinson.’
‘Ik kan me dit soort beschamende situaties oprecht niet herinneren. Het is pijnlijk om vast te stellen dat sommige mensen het bij DWDD onveilig vonden. Ik heb altijd mijn best gedaan om zo transparant, oprecht en eerlijk mogelijk te handelen. In de opwinding en onder de grote dagelijkse druk zal ik fouten hebben gemaakt. Ik had dat zelf in alle drukte niet voldoende door en dat neem ik mezelf wel kwalijk.’
VOLKSKRANT
OUD-HOOFDREDACTEUR DIEUWKE WYNIA: ”IK WORSTELDE
MET MATTHIJS, MAAR VOND OOK, DAT IK STERK MOEST ZIJN”
Als P&O-adviseur adviseer en ondersteun je de directie, de managers en soms ook de medewerkers op het gebied van personeel en organisatie. Je stelt het personeelsbeleid op, je verzamelt informatie, je onderhandelt over arbeidsvoorwaarden met het personeel.
Als P&O-adviseur adviseer en ondersteun je de directie, de managers en soms ook de medewerkers op het gebied van personeel en organisatie. Je stelt het personeelsbeleid op, je verzamelt informatie, je onderhandelt over arbeidsvoorwaarden met het personeel. Vaak bied je ook een luisterend oor en bemiddel je bij conflicten en problemen tussen managers en medewerkers. Je bent dus zowel veel met mensen als met papier bezig. Daarmee is het een zeer afwisselende functie. Een P&O-adviseur vind je in organisaties met ongeveer vijftien medewerkers of meer.
Wat doet een P&O-adviseur?
Welke van de volgende taken je als P&O-adviseur uitvoert, hangt onder andere af van de grootte van de organisatie waarin je werkt. In grote organisaties werk je vaak samen als team. Je verdeelt de taken onderling. Dan ben je gespecialiseerd op een bepaald onderwerp of een bepaalde taak. Per taak is in de onderstaande omschrijving vet aangeven wat dan de meest waarschijnlijke functienaam is. In kleinere organisaties voer je als P&O-adviseur meerdere of zelfs alle P&O-taken uit.
De hierna genoemde taken zijn een goede greep uit de taken van een P&O-adviseur. Het lijstje is echter niet volledig.
De P&O-adviseur:
stelt het personeels- en organisatiebeleid op, of onderdelen daarvan
administreert personeelsinformatie en verzorgt rapportages daarover.
1. Stelt het personeel- en organisatiebeleid op, of onderdelen daarvan
Als personeelsadviseur ben je ook een soort beleidsmedewerker voor de onderwerpen die met personeel en organisatie te maken hebben. De doelstellingen van de organisatie – wat willen we voor organisatie zijn, waar willen we heen – worden opgesteld door het topmanagement. Als P&O-adviseur vertaal je deze naar plannen voor de medewerkers en de organisatie. Ook kun je zelf een probleem aankaarten bij het management, in andere gevallen vraagt de wet om beleid. Bijvoorbeeld het beleid voor de wet op de arbeidsomstandigheden, die eisen stelt aan werkgevers over veiligheid, welzijn en gezondheid van personeel. Of het beloningsbeleid van de organisatie, waarin wordt bepaald welke salarissen bij de functies horen.
Het maken van personeelsbeleid komt meestal op het volgende neer:
Je verzamelt gegevens en analyseert het probleem: wat is de stand van zaken en wat is het verschil tussen de huidige en de gewenste situatie?
Je overlegt met verschillende mensen in de organisatie over mogelijke oplossingen: je verzamelt ideeën. Tegelijkertijd kijk je wat er leeft bij de mensen en wat haalbaar is.
Je schrijft een plan voor verbetering en legt dit voor aan het management: in het plan staan de analyse, mogelijke oplossingen en jouw advies. Dit plan is natuurlijk goed onderbouwd.
Je zorgt voor de uitvoering van wat er door het management besloten wordt. Dit doe je zelf, of schakel daar een collega voor in.
Na bijvoorbeeld een jaar evalueer je. Je kijkt dan wat er van het beleid en de uitvoering terecht is gekomen, en of verdere actie nodig is.
Als je je specialiseert in deze taak ben je beleidsmedewerkerpersoneel en organisatie.
Voorbeeld. Je bent P&O-adviseur bij een ziekenhuis met veel langdurig ziekteverzuim. Je analyseert het probleem door een onderzoek te doen bij het personeel en te praten met de bedrijfsarts. Veel mensen blijken het erg druk te hebben. De bedrijfsarts vertelt je dat de meeste ziektegevallen te maken hebben met stress. Door gesprekken met medewerkers kom je erachter dat de werkdruk vaak erg hoog is, omdat hard werken in de cultuur erg belangrijk wordt gevonden. Je analyse zet je in een rapport en je stelt maatregelen voor: cursussen stress hanteren voor management en medewerkers en artikelen in het personeelsblad om aandacht te vragen voor het onderwerp. Bovendien adviseur je de directie een goed voorbeeld hierin te geven. Als het plan goedgekeurd is, zorg je voor de uitvoering. Dat doe je zelf, of een van je collega´s.
2. Adviseert de managers over het ontwikkelen en aansturen van de medewerkers
Je hebt als P&O-adviseur echt een ondersteunende en adviserende functie. Vroeger bepaalde personeelszaken veel, tegenwoordig moet de manager vaker het initiatief nemen. Die betrekt de P&O-adviseur dan bij zijn probleem of taak op het gebied van personeel en/of organisatie. Dat adviseren kan natuurlijk ook ongevraagd zijn als je zelf problemen constateert bij een afdeling.
Of het nu gaat om opleidingen, loopbaanafspraken, een slecht functionerende medewerker of de ontwikkeling van de afdeling: het valt onder de verantwoordelijkheid van de manager. Als P&O-adviseur ben je vraagbaak, je geeft advies, begeleidt en bemiddelt. Als je je specialiseert in deze taak ben je bijvoorbeeld intern organisatieadviseur.
Voorbeeld: Een manager constateert dat er veel ontevredenheid is bij zijn medewerkers. Mensen klagen steen en been. Bovendien zijn er steeds meer mensen ziek. Hij vraagt jou als P&O-adviseur om hulp. Je luistert naar zijn verhaal en probeert samen met hem de oorzaken te achterhalen. Je kunt hem aanbieden zelf met een aantal medewerkers te gaan praten, om te kijken wat er speelt. Of je verwijst hem naar een gespecialiseerde externe adviseur, die hem kan helpen naar zijn rol als manager te kijken.
3. Adviseert en ondersteunt bij aanname en ontslag
Instroom: Onder instroom van medewerkers valt alles wat te maken heeft met de werving en selectie van nieuwe medewerkers. Jij adviseert over het profiel van de persoon, zet de vacature uit en bent aanwezig bij de gesprekken. Je adviseert de manager over de persoon die wordt aangenomen. Ook onderhandel je over de arbeidsvoorwaarden. Arbeidsvoorwaarden zijn, naast het salaris, bijvoorbeeld opleidingsmogelijkheden, pensioenvoorzieningen of een auto van de zaak.
Als alles rond is, verzorg je het arbeidscontract. Ook geef je de gegevens door aan anderen, bijvoorbeeld aan de salarisadministrateur. Als je je hierin specialiseert ben je medewerker werving en selectie.
Uitstroom: onder uitstroom van medewerkers vallen alle activiteiten die te maken hebben met medewerkers die de organisatie verlaten. Dit is de andere kant van het vak. Vaak ben jij degene die namens het management de slechtnieuwsgesprekken voert met personeelsleden. Je bent samen met je collega´s verantwoordelijk voor de uitvoering van een reorganisatie waar bijvoorbeeld gedwongen ontslagen in vallen. Veel P&O-adviseurs vinden dit de lastigste taak, omdat ze juist voor dit beroep hebben gekozen om met mensen te werken en in mensen te investeren. Dit hoort erbij, je zult het ook moeten uitvoeren als je het er niet mee eens bent.
Met medewerkers die uit eigen beweging weggaan voer je exit interviews en stelt vragen over waarom mensen weggaan. Je signaleert trends hierin.
Je voert slechtnieuwsgesprekkenmet medewerkers die ontslagen gaan worden.
Bij een reorganisatie stel je in overleg met het management een sociaal plan op. Daarin staat hoe bepaald wordt wie mag blijven en wie niet. En wat de organisatie gaat bieden aan medewerkers die ontslagen gaan worden: afkoopsommen, vervroegd pensioen of een andere baan?
Je bereidt de onderhandelingen voor die met de vakbond en de ondernemingsraad in zo´n geval worden gevoerd.
Je maakt de functiebeschrijvingen voor de veranderde functies, en koppelt daar een salaris aan.
4. Adviseert over functioneringsgesprekken, beoordelingen, opleidingen en salarissen
In het aansturen van medewerkers zijn functionerings-, beoordelingsgesprekken en de beloning (salarissen en bonussen) natuurlijk erg belangrijk. Met een duur woord heten dit personeelsinstrumenten. Daar heb je als P&O-adviseur van alles mee te doen.
Je onderzoekt de werkzaamheden die bij een functie horen. Daar maak je een functiebeschrijving van. Daaraan koppel je weer een passende salarisschaal.
Je stelt de werkwijze van functionerings- en beoordelingsgesprekken op en je coördineert dit. Van belang zijn de volgende zaken: waarop wordt de medewerker beoordeeld, hoe vaak gebeurt dat, wie voert het gesprek, wie maakt het verslag en wat zijn de consequenties? Ook ontwikkel je bijvoorbeeld de formulieren voor functioneringsgesprekken. Bij sommige organisaties ben je als P&O-adviseur ook bij die gesprekken aanwezig.
Je beheert de personeelsdossiers. Iedere medewerker heeft er één. Je voegt daar de verslagen aan toe.
Je adviseert medewerkers en managers over welke opleidingen en cursussen ze het best waar kunnen volgen. Daarnaast onderhoud je de contacten met opleidingsinstituten en organiseert interne cursussen.
5. Administreert personeelsgegevens en verzorgt rapportages daarover
Hoeveel mensen hebben we in vaste dienst? Hoeveel geven we uit aan opleidingen? Wat is ons ziekteverzuim? Wat is de geschiedenis van deze medewerker bij ons bedrijf?
Allemaal voorbeelden van vragen die bijvoorbeeld door de directie aan de afdeling P&O worden gesteld. Een P&O-adviseur moet dus ook veel administreren om deze gegevens te kunnen leveren. Vaak zijn daar allerlei systemen voor in de organisatie. Met die gegevens maak je rapportages op het gebied van personeel en organisatie. Je moet de gegevens dan bewerken tot tabellen en grafieken en conclusies daaruit trekken. Ook lever je een bijdrage in tekst en informatie aan het jaarplan en het jaarverslag van de organisatie.
Rollen
Strateeg: Je betrekt het management vooraf in je plannen voor nieuw beleid zodat ze niet overvallen worden door jouw ideeën en plannen. Je adviseert over oplossingen voor zaken die onder de verantwoordelijkheid van een ander (de manager) vallen. Vaak zie je goed wat er aan de hand is en wat er moet gebeuren, maar je zult de ander voor jouw inzicht en oplossing moeten winnen. Het management beslist.
Bemiddelaar/vertrouwenspersoon: Mensen kunnen bij jou hun verhaal en soms ook klachten kwijt. Medewerkers zijn ontevreden over hun baas, en andersom. Je probeert hen daarbij vaak de andere kant te laten zien. Soms loopt de ontevredenheid uit de hand en ontstaat een conflict. Daar bemiddel je ook in. Je zult constant de afweging moeten maken tussen het organisatiebelangen het belang van individuen. Je zorgt dat dit in balans is. Daarbij schaad je het in jou gestelde vertrouwen natuurlijk niet.
Vraagbaak/intermediair: mensen komen met allerlei vragen aan jouw bureau. Van ´wat betekent deze term op mijn salarisstrook´, ´welke opleidingen zijn er om beter te kunnen communiceren´ tot ´ik wil graag promotie maken, hoe pak ik dat aan?´. Jij kunt of het antwoord geven of ze doorverwijzen naar de juiste persoon of instantie.
Regelaar: veel zaken die met personeel te maken hebben zijn echte regeltaken: het doorgeven van salarisgegevens, het organiseren van een introductie, het organiseren van een bijeenkomst. Je zult een actielijst moeten bijhouden van alle kleinere dingen die je moet doen. Of, misschien nog beter, de meer uitvoerende taken naar anderen delegeren.
Coach: je luistert goed naar wat anderen wel en niet zeggen. Soms houd je ze een spiegel voor. Je neemt geen verantwoordelijkheid over, je helpt anderen zoveel mogelijk hun eigen problemen op te lossen.
Waar werk je als P&O-adviseur?
Telecombedrijven, scholen, de gemeente, banken, het goede doel, een grote fabriek: bijna alle organisaties – bedrijven, overheden en non-profit organisaties – hebben P&O-adviseurs in dienst.
Wat je functie in gaat houden en welke ruimte je krijgt is afhankelijk van het soort organisatie en de branche waarin je werkt. Ben je bij een fabriek met lager opgeleid personeel P&O-adviseur of bij een adviesbureau waar hoogopgeleide medewerkers werken? Zo zal in de fabriek bijvoorbeeld het motiveren van personeel door het management en taakroulatie een grotere rol spelen. Bij het adviesbureau zijn onderwerpen als stressmanagement weer erg belangrijk.
Wat is je plaats in de organisatie?
Meestal is de P&O-adviseur onderdeel van de staf van de organisatie. Je ondersteunt dan de lijnorganisatie, die de kerntaken van de organisatie uitvoert. In sommige organisaties werken P&O-adviseurs in een centrale stafafdeling P&O. Vaak betekent dit dat je je toelegt op één of enkele van de taken. Je wordt dan aangestuurd door het hoofd P&O, ook wel HRM-manager genoemd. Deze laatste maakt meestal deel uit van het centrale managementteam van de organisatie, waarin het totale organisatiebeleid wordt bepaald.
In andere organisaties maken P&O-adviseurs deel uit van de lijnafdelingen. Dat betekent dan dat je voor die afdeling alle P&O-taken uitvoert, al dan niet samen met een centrale P&O-afdeling die het beleid bepaalt. Dan heb je voor een afdeling alle taken onder je verantwoordelijkheid.
De P&O-adviseur werkt veel samen met anderen, binnen en buiten de organisatie:
Intern: de directie, het management, de medewerkers, de salarisadministratie, de afdeling financiën, bij grotere organisaties ook mensen die zich gespecialiseerd hebben op arbeidsrecht.
P&O-adviseurs beschikken vaak over veel persoonlijke en andere vertrouwelijke informatie (bijvoorbeeld over reorganisaties). Bovendien zijn P&O-adviseurs betrokken bij het aannemen van mensen en het vaststellen van salarissen.
Je begrijpt, de verantwoordelijkheden vragen om een grote mate van integriteit bij de uitvoering. Loslippigheid en vriendendiensten zijn natuurlijk uit den boze. In de sociale gesprekken in de wandelgangen zul je op je woorden moeten passen en het feit dat je iemand graag mag, speelt natuurlijk geen enkele rol in een salaris- of opleidingsadvies. In de praktijk is dit lastig – je bent ook mens – maar wel superbelangrijk.
2. Sensitiviteit
P&O-adviseurs kunnen niet goed werken zonder veel mensenkennis. Je voelt mensen goed aan, kunt snel beoordelen hoe iemand in zijn vel zit en je prikt door opgeklopte verhalen in sollicitatiegesprekken heen. Dat noemen we sensitiviteit. Je weet dan ook welke emoties een rol spelen bij veranderingen in de organisatie en kunt daar iets mee. In geval van ontslag of ziekte speel jij als P&O-adviseur een belangrijke rol. Je moet om kunnen gaan met heftige emoties bij de betrokkenen en tegelijkertijd zakelijk kunnen blijven.
3. Je bewust zijn van je eigen organisatie
Hoewel P&O-adviseurs soms het idee hebben dat de mensen het belangrijkst zijn binnen de organisatie, denkt niet iedereen daar zo over. Werk je in een bedrijf, dan zal de bijdrage van bijvoorbeeld opleidingen zich moeten vertalen in kostenvoordeel of een verbeterde marktpositie. Je kunt allerlei ideeën hebben over bijvoorbeeld hoe het management met de medewerkers omgaat. Maar het is van belang dat dat ook past bij het bedrijf. Je moet dus goed weten wat er speelt om daar het personeelsbeleid en je adviezen goed op af te stemmen.
4. Adviseren
Wat lastig is aan een baan in de staf, is dat je weinig formele macht hebt. Je adviseert. Daarom kun je lang niet altijd bepalen wat anderen gaan doen. Je zult dus op een andere wijze je doel moeten bereiken, bijvoorbeeld door anderen te motiveren en te overtuigen.
5. Analytisch denken
Veel problemen in organisaties hebben met verschillende dingen te maken. Bijvoorbeeld een hoog ziekteverzuim of een slechte werksfeer zijn complexe problemen. Om het management dan goed te kunnen adviseren over de aanpak, zul je het probleem moeten ontrafelen door het te analyseren.
6. Goed om kunnen gaan met diversiteit
Als P&O-adviseur is het heel belangrijk dat je goed om kunt gaan met heel verschillende mensen. Diversiteit hanteren, heet dat met een duurder woord. Daarnaast is een actueel thema het opzetten van een diversiteitsbeleid: hoe je de organisatie inricht als mensen erg van elkaar verschillen. Jij ziet daar de mogelijkheden in en begrijpt zowel de noodzaak, de opbrengst als de hindernissen.
Wat onderscheidt een topP&O-adviseur van een gewone?
Een topP&O-adviseur weet invloed uit te oefenen en kan ondanks het gebrek aan formele macht veel bereiken. Dit in tegenstelling tot een P&O-adviseur die zich meer op procedures richt en gewoon opdrachten van het management uitvoert. Wat maakt een P&O-adviseur invloedrijk? PW, een vakblad voor P&O’ers schreef daar een artikel over. P&O’ers zijn echt invloedrijk en succesvol als ze:
Goede ideeën hebben over de ontwikkeling en de aansturing van medewerkers en de mogelijkheden van de organisatie daarin.
Uitstraling hebben, waardoor acceptatie van ideeën en adviezen sneller gaat en weerstanden makkelijker overwonnen worden.
Mensen in beweging krijgen en weten hoe ze anderen kunnen motiveren en inspireren.
Vernieuwend zijn en problemen aanpakken waarvan iedereen denkt dat ze niet op te lossen zijn.
Zichtbaar zijn in de organisatie en veel met mensen praten en niet achter hun bureau blijven zitten.
Er zijn ook andere mogelijkheden voor een opleiding tot P&O-adviseur. In de praktijk werken er namelijk ook mensen met een andere achtergrond. Meestal zijn dit mensen die een sociale opleiding hebben gedaan, zoals toegepaste psychologie. Ook komt het voor dat mensen vanuit de lijn zich met cursussen omscholen tot P&O-adviseur.
Ook met een mbo-opleiding kun je soms doorgroeien naar P&O-adviseur. Je begint als assistent en je kunt je, als je het heel goed doet, opwerken. Toch is de weg via eenhbo-opleiding vaak succesvoller.
Carrièremogelijkheden
Vanuit de functie P&O-adviseur kun je doorgroeien naar andere functies:
senior P&O-adviseur: je krijgt dan meer zware en beleidsmatige taken en minder uitvoerende taken.
Welke beroepen lijken erop?
Als P&O-adviseur heb je vaak te maken met heel veel verschillende onderwerpen en taken. De volgende beroepen richten zich op een of enkele taken waar je als P&O-adviseur mee te maken hebt.
Oud-personeelsadviseur Mirjam de Klerk: ‘Ik moest telkens weer naar Amsterdam om mensen op te lappen’
Vijftien jaar lang was personeelsadviseur Mirjam de Klerk betrokken bij De Wereld Draait Door. Ze zag het allemaal: medewerkers met arbeidsconflicten, mensen die ziek werden van de stress. ‘Ik heb het altijd gezien als de prijs die betaald moest worden voor het succes. Pas later besefte ik dat ik klem zat in een systeem.’
Toen voormalig personeelsadviseur Mirjam de Klerk deze zomer de vraag kreeg of ze wilde praten over haar rol bij De Wereld Draait Door, sloeg de twijfel toe. Moest ze dit wel doen? Wat zou ze losmaken? Wat zou het betekenen als ze zou vertellen hoe zij dit had beleefd?
Maar na lang nadenken besloot De Klerk dat ze niet wil wegduiken. Want ze vraagt zich steeds vaker af: was het te verantwoorden, wat er bij DWDD gebeurde?
De Klerk was vijftien jaar lang – de hele periode – nauw betrokken bij het personeelsbeleid van DWDD en kwam soms wekelijks naar Amsterdam. Ze zag het allemaal: medewerkers met arbeidsconflicten, mensen met burn-outs, mensen die ziek werden van de stress, mensen die zo snel mogelijk weg wilden. Ze hield zich ‘zeer intensief’ bezig met het programma. ‘De gesprekken gingen over ontsporingen, wanhoop, problemen met Matthijs.’
Veel medewerkers beschrijven De Klerk als empathisch. Toch zien sommigen haar ook als een spil in een systeem dat ten koste ging van mensen en bedoeld was om het programma in de lucht te houden. De Klerk wil daarom uitleggen wat er met haar gebeurde, hoe ze zelf worstelde en er niet uit kwam. ‘Ik heb de afgelopen tijd naar mijn eigen rol gekeken’, zegt De Klerk. ‘Achteraf denk ik dat ik soms te veel een fixer ben geweest, te veel gericht op het oplossen van individuele problemen en te weinig op het aanpakken van de oorzaken.’
Gigantische druk
‘De druk was gigantisch bij DWDD’, vertelt ze. ‘Er was geen tijd om mensen in te werken, te begeleiden. En ook niet om bij te komen als je ziek werd. Ik heb in mijn tijd bij DWDD zo veel voorbeelden gezien en vernomen van gedrag waarbij elk logisch denkend mens zou zeggen: dit is niet normaal. Per seizoen sneuvelden er meer mensen dan bij andere programma’s.’ Daar zaten mensen bij die misschien niet geschikt waren voor talkshows, stelt ze. ‘Maar er vielen ook geregeld mensen weg die écht goed waren. We zeiden op kantoor altijd: met alle gesneuvelden hier kun je een sterrenteam samenstellen.’
‘DWDD was zo’n parel, zo’n kroonjuweel’, zegt ze. ‘Er was ontzettend veel ondergeschikt aan dat succes. Daardoor raakten mensen beschadigd.’
Ze spande zich altijd in om ‘de schade voor de individuele medewerker te beperken’, zegt ze. ‘Maar als Matthijs geen vertrouwen meer had in iemand, werd het steeds pijnlijker. Dan wilde hij niets meer van iemand weten. Ik herplaatste deze mensen, zodat ze verder konden bij andere titels. Zoals bij quizzen op tv, of bij de radio.’ Ze vertelt dat ze mensen soms echt moest ‘oplappen’. ‘Telkens reed ik weer met de ‘ehbo-koffer’ in de arm naar Amsterdam om het op te lossen. Mogelijk ben ik achteraf bezien te veel voorbijgegaan aan de impact hiervan op mensen.’
‘Wat ik het ergst vond, omdat ik dat zelf ook zo voelde, is dat je zo weinig krediet kon opbouwen bij het programma’, stelt ze. ‘Dat gold voor iedereen, van redactie tot visagie. Een medewerker stond altijd op min 2 of min 1. Elke dag weer. Op zijn best kon hij op een dag naar 0 komen. Niemand kon zich een slechte dag veroorloven. Dat maakte mensen emotioneel erg wankel.’
Onlangs hoorde ze het verhaal van een oudere redacteur die ze herplaatste en die daarna een succesvolle loopbaan kreeg. ‘Hij vertelde dat hij terugkeek op een prachtige carrière met één pikzwarte bladzijde: DWDD. Daar schrok ik van. Ik had het idee dat dit geen issue meer zou zijn.’
Altijd een 10
Tot twee keer toe waarschuwde ze (BNN)Vara-mediadirecteur Frans Klein, stelt ze, omdat het ‘uit de hand dreigde te lopen’. ‘Hij voerde daarop gesprekken met Dieuwke Wynia en Matthijs van Nieuwkerk. Klein heeft toen tegen Dieuwke gezegd: het hoeft niet altíjd een 10 te zijn.’
‘Daar bleef het volgens mij bij. Het is in ieder geval niet zo dat er daarna geen escalaties meer waren. Van Nieuwkerks gedrag verergerde naarmate het programma succesvoller werd. Een eigen imperium met spin-offs en pop-ups. Daardoor kwam er nog meer stress.’
Ook streefde ze naar meer ‘senioriteit’ in de DWDD-redactie. ‘Ik heb vele ervaren collega’s gepolst. Maar steeds meer mensen weigerden. Ze zeiden: ik zal wel gek zijn.’ In Hilversum was de reputatie van het programma bekend. ‘Het afbreukrisico was veel te groot. Iedereen kon zomaar sneuvelen.’
Was dit het waard? ‘Die vraag vind ik moeilijk te beantwoorden. Matthijs wilde een 10. Altijd. Altijd. Altijd. Maar er zijn weinig mensen die op die hoogte kunnen staan. Ik heb het altijd gezien als de prijs die betaald moest worden voor het succes, en die we met z’n allen hadden vastgesteld: de NPO, de directie van BNNVara, de eindredacteur en ik.’
Drie maanden na de laatste aflevering nam De Klerk zelf ontslag bij BNNVara. ‘Ik heb veel meegemaakt dat niet op het bordje van een personeelsadviseur hoort. Achteraf zat ik ook klem in een systeem dat niet goed was voor mensen. Pas later besefte ik welke impact het op mezelf had gehad. De rek was er ook bij mij uit.’
[41]
”Veel medewerkers beschrijven De Klerk als empathisch. Toch zien sommigen haar ook als een spil in een systeem dat ten koste ging van mensen en bedoeld was om het programma in de lucht te houden. De Klerk wil daarom uitleggen wat er met haar gebeurde, hoe ze zelf worstelde en er niet uit kwam. ‘Ik heb de afgelopen tijd naar mijn eigen rol gekeken’, zegt De Klerk. ‘Achteraf denk ik dat ik soms te veel een fixer ben geweest, te veel gericht op het oplossen van individuele problemen en te weinig op het aanpakken van de oorzaken.’
”Ze spande zich altijd in om ‘de schade voor de individuele medewerker te beperken’, zegt ze. ‘Maar als Matthijs geen vertrouwen meer had in iemand, werd het steeds pijnlijker. Dan wilde hij niets meer van iemand weten. Ik herplaatste deze mensen, zodat ze verder konden bij andere titels. Zoals bij quizzen op tv, of bij de radio.’ Ze vertelt dat ze mensen soms echt moest ‘oplappen’. ‘Telkens reed ik weer met de ‘ehbo-koffer’ in de arm naar Amsterdam om het op te lossen. ”
”De Klerk was vijftien jaar lang – de hele periode – nauw betrokken bij het personeelsbeleid van DWDD en kwam soms wekelijks naar Amsterdam. Ze zag het allemaal: medewerkers met arbeidsconflicten, mensen met burn-outs, mensen die ziek werden van de stress, mensen die zo snel mogelijk weg wilden. Ze hield zich ‘zeer intensief’ bezig met het programma. ‘De gesprekken gingen over ontsporingen, wanhoop, problemen met Matthijs.’
”Omdat de meeste leidinggevenden uit die tijd ook nu nog invloedrijke posities bekleden in Hilversum of elders in de media, willen de meeste oud-medewerkers alleen op anonieme basis praten”
”Omdat de meeste leidinggevenden uit die tijd ook nu nog invloedrijke posities bekleden in Hilversum of elders in de media, willen de meeste oud-medewerkers alleen op anonieme basis praten. Een deel is zelf nog actief in de mediawereld, vaak met korte contracten, en vreest voor hun carrière.”
”Het succes van DWDD begint in 2005, als ‘architect’ en eindredacteur Ewart van der Horst het format in een paar weken tijd uit de grond stampt. Niemand geeft er vooraf een stuiver voor, maar al snel valt één ding op: presentator Matthijs van Nieuwkerk, dan 45 jaar, spat van het scherm. Hij is eloquent, creatief, slim, charmant, scherp, razendsnel. En nooit saai.”
….
…..
”‘Mensen waren in die tijd vooral bang voor Ewart’, vertelt een redacteur. ‘Die stoof razend en tierend over de redactie. ‘Kutonderwerp’, riep hij dan, terwijl hij een prullenbak omver schopte. Collega’s krompen ineen als hij langskwam.’
Van der Horst, die nu verantwoordelijk is voor de talkshows Jinek, Beau, Humberto en Renze, is een keiharde televisiemaker, zeggen bronnen. Maar hij heeft wel twee kanten. ‘Hij kon net zo goed schreeuwen: ‘Welke idioot heeft dit filmpje gemaakt?’, als ‘Jezus, dit is het beste filmpje dat ik ooit heb gezien’’, vertelt een geluidstechnicus.”
”Omdat de meeste leidinggevenden uit die tijd ook nu nog invloedrijke posities bekleden in Hilversum of elders in de media, willen de meeste oud-medewerkers alleen op anonieme basis praten”
”Vanaf 2008 is Dieuwke Wynia de eindredacteur van DWDD – ze zal acht jaar lang de redactie leiden (deze functie wordt later afwisselend eind- en hoofdredacteur genoemd, red.). Voor die tijd werkt ze er al als samensteller en wordt ze omschreven als bevlogen, aardig, betrokken en gevoelig. Maar als eindredacteur ondergaat ze een ‘bizarre transformatie’, stellen oud-medewerkers: ze ontwikkelt zich tot het verlengstuk van Van Nieuwkerk. ‘Als Matthijs iets niet goed vond, kwam zij schreeuwend de redactie op’, zegt een samensteller.
Wynia jaagt mensen op, stellen medewerkers. Ze noemt redacteuren ‘ambtenaren’ en ‘zombies’ en beticht hen van luiheid, terwijl ze 70 tot 80 uur per week werken. Redacteuren geven inzage in berichten, die aangeven dat ze waardeloze prestaties leveren. Een redacteur vertelt hoe Wynia eerst dreigt met ontslag en pas veel later zegt: ‘Waarom moet ik jou eerst helemaal afbranden voordat je je best gaat doen?’”
